SEGUNDO PARCIAL
¿Qué es la logística y la supply chain?
A lo largo de la ingeniería industrial (como carrera), es posible
analizar una organización desde diferentes perspectivas, como por ejemplo desde
los procesos (cómo funcionan, cómo se organizan, cómo se mejoran, entre otros),
desde su estructura organizacional (abarcando aspectos como la cultura, la toma
de decisiones y otros más), desde su factor humano, desde su relación con el
cliente y desde su planeación. Todos estos aspectos han sido vistos pero de
forma paralela, volviéndose casi otras realidades dentro de una misma
organización (con su propio lenguaje, dominio y razón de ser). Y es
precisamente esta visión separada de las cosas la que hoy causa grandes
problemas en las organizaciones debido a que cada área de la organización se ha
aislado de las demás, limitándose al hacer por rutina y a desentenderse de las
repercusiones de sus funciones por fuera de su área (“No sé por qué no llegó la
materia prima si puse la orden al proveedor”). Para superar esta situación y
luego avanzar a una mejor es necesario primero la logística y luego la supply
chain y la supply web. A través del primero es posible coordinar cada área de
la organización mientras que con las últimas dos se puede articular todas las
áreas.
¿Qué es logística?
Como se mencionaba anteriormente, la logística es la encargada de
coordinar a toda la organización con el fin de poder entregar bienes y
servicios en poco tiempo, a un bajo costo y con gran calidad. Para hacer esto
es necesario PLANEAR, COMPRAR, MOVER Y GUARDAR de una manera coordinada e integrada
lo cual supone una estrecha relación (si comprar falla, planear también y mover
y guardar nunca sucederán). Estas cuatro actividades deben ser realizadas con
el fin planificar, controlar e implementar de manera eficiente y eficaz el
flujo y almacenamiento de materia prima, producto en proceso, terminado, con
información acerca del artículo en movimiento a fin de satisfacer las
necesidades del cliente. Es importante destacar que el éxito de una
organización estará en su capacidad de dar continuidad a estos flujos a través
de cada departamento de la organización sin interrupciones; y esto se logra
cuando la organización desarrolla de manera plena las cuatro actividades
mencionadas. Es importante destacar que estos flujos tanto de producto como de
información pueden ser llevados a una unidad común llamada dinero, por lo cual
se deduce otra definición de logística que consiste en controlar los flujos de
dinero en la organización. Y no es esta definición gratuita, pues son los
costos logísticos un porcentaje representativo del costo total del producto,
por lo cual es importante controlarlos. Diversos factores tanto internos como
externos, afectan los costos logísticos de una organización por lo cual es
importante mencionarlos:
Costos externos.
Un factor crítico que afecta estos costos respecto a las operaciones de
mover y guardar es la infraestructura vial, y es que como comparación según (Dinero,
2015), comparando distancias similares como Bogotá-Buenaventura y
Róterdam-Fráncfort cuesta por kilómetro recorrido US $3,58 y US $1,20
respectivamente. Resulta difícil de entender esta situación teniendo en cuenta
que los costos de mano de obra son superiores tanto en Alemania como en
Holanda, lo cual afecta la productividad no solo de una organización sino también
de un país al restarle competitividad pues sus costos de mover y guardar son
superiores, lo cual le impide entregar productos con precios competitivos.
La red de vías de Colombia se divide entre primaria (la cual será de
tratamiento en nuestro articulo), red administrada por el gobierno nacional a
través de la ANI y el INVIAS; la red secundaria y la terciaria. Por la
configuración geográfica, la red vial solo se ha consolidado parcialmente a
través de troncales que recorren norte-sur, dejando descuidado este-oeste. El
nivel de servicio así como el estado de las vías es intermitente, es decir que
hay tramos donde la vía está en buen estado y existe un buen nivel de servicio
e inmediatamente se llega a un tramo en pésimo estado. A cargo del estado,
según Min Transporte, se encuentran 17.037 Km al 2013 de carretera (8,3% de la
infraestructura vial del país) de los cuales el 69% (11.835 Km) es manejado por
INVÍAS y el restante por la ANI (5.202 Km). Un ejemplo para mostrar el estado
de las vías teniendo en cuenta la importancia del departamento como generador
de carga y red de transporte hacia el sur del país es el departamento del Cauca
en el cual solo el 42,42% en la etapa I y 57,58% en la etapa II se encuentra
pavimentada. Resulta contrastante esta situación teniendo en cuenta la masiva
presencia de industrias en este departamento así como su rol como vía de acceso
al sur del país y al resto de Suramérica (el Cauca hace parte de la ruta
panamericana). Los rezagos en infraestructura además de un mayor deterioro en
la flota transportadora, severos sobrecostos en las operaciones. Acevedo ha
identificado unos cuantos sobrecostos generados:
· USD$1.350.000:
Promedio de las multas al mes por demora en el puerto de Buenaventura.
· USD$250: Sobrecosto por
viaje como consecuencia de los desvíos por mal estado de las vías.
Para contextualizar la infraestructura colombiana frente a la mundial,
según la OCDE la superficie vial al 2013 es inferior a una décima parte del
promedio de los países miembros de la misma. En ese mismo año Colombia ocupó el
puesto 126 en el ranking de calidad de vías quedando por debajo de países como
Ecuador y Perú y esto sin mencionar que la nación bajó 33 puestos desde el 2012
en el Logistics Performance Index del banco mundial quedando en el puesto 97
para el 2014.
Ahora bien, es Estado a partir de esta situación, ha decidido afrontarla
con la creación de las concesiones de cuarta generación (4G), un plan iniciado
desde el gobierno anterior que según la ANI “le permitirá al país desarrollarse
aceleradamente y ser más competitivo para enfrentar los retos del comercio
global, generando más empleos y entregando a los colombianos vías de primera
calidad al final de ésta década”. Con este proyecto el gobierno busca
transformar 8.000 Km de vías con más de 1.200 Km en doble calzada. Si bien es
un proyecto ambicioso, han surgido detractores como Saldarriaga (2014) quien
señala que cuando las vías 4 G entren en funcionamiento, serán necesarias vías
6 G y se han encontrado inconvenientes que los resume Parra como:
· Poca claridad frente
a la manera como el Estado pagará tramos sin terminar y temor del sector
financiero ante los extensos plazos de financiación (hasta 20 años).
· Las consultas con las
comunidades se vuelven un cuello de botella y hay dudas frente a las cantidades
de tráfico a movilizar.
· Las situaciones de
orden público.
· No hay claridad en
las exigencias debido a que se pactan en medio del proyecto.
· Hay aplazamientos en
las licitaciones y los proyectos.
Estos inconvenientes mencionados han hecho de este proyecto poco
atractivo para las firmas constructoras debido a que no hay claridad sobre el
futuro de estas obras. Este poco atractivo se debe a la poca capacidad de
planeación al largo plazo por parte del Estado que se limita a planes
cuatrienales frente a las 3 o 4 décadas en países como India o USA (Jorge
Acevedo, 2009).
Ahora bien desde su rol como regulador se tiene primero que debido al
conflicto, hay áreas de alta peligrosidad para el transporte de carga en las
que por más presencia militar que el Estado disponga, hay situaciones que se
salen de control. En su parte como regulador de las operaciones de los
transportadores ha establecido una tabla de fletes que dicta un precio por tonelada
dependiendo del origen y destino descuidando muchos más factores relevantes que
se expondrán más adelante. Este sistema de fletes no funciona tal como lo
plantea el gobierno debido a que dependiendo la región y la oferta de
transportadores esta varía drásticamente sin regirse bajo la dinámica del
mercado. Ante esta situación Min Transporte ha lanzado el Sistema de
Información para la Regulación del Transporte de Carga por Carretera (SIRTCC),
sistema por el cual el Estado busca determinar el valor del flete teniendo
basados en la dinámica del mercado, monitorear su comportamiento en las
regiones e intervenir ante situaciones atípicas (dejar en manos de
Superintendencias). Adicional a su control a las operaciones se encuentra el
control a la vida útil de la flota trasportadora por lo que el gobierno
determina su cuantos años puede permanecer un vehículo en
circulación.
Al problema de la infraestructura vial se le suma el de la
infraestructura férrea y portuaria. La primera ha sido totalmente abandonada mientras
que la segunda presenta precarias condiciones, especialmente la del puerto de
Buenaventura donde solo es posible recibir buques Panamax cuando se habla de ya
de buques Post-Panamax.
Costos internos.
Los costos internos se ven afectados por la falta de consistencia y
trabajo conjunto en los diferentes departamentos; que se compensa con las
actuaciones heroicas de una persona que debe lidiar con todos los problemas de
la organización (como Felicidad en el caso “Se creció el enano”). Cuando
surge una situación como la indicada anteriormente, se dice que la logística de
la organización no ha podido avanzar de las operaciones de mover y guardar para
implementar las de planear y comprar porque no le es posible desarrollar las
operaciones de forma sincronizada acordes a un cronograma debido a que presenta
problemas con su abastecimiento y no cuenta con una planeación estratégica para
planear las operaciones sino que es la organización movida por la urgencia (por
el pedido que se debe entregar lo más pronto posible). Esta falta de planeación
así como las falencias en el proceso de compra (que abarca problemas más
grandes como la elección y desarrollo de proveedores) origina sobrecostos que
la organización bajo su apuro de cumplir entregas asume y no mide, por lo que
perduran pedido tras pedido.
Como solución o futuro esperado, es importante definir roles y funciones
dentro de la organización así como desarrollar las habilidades entre los
involucrados en las operaciones de trabajar en equipo. Ya no se debe tratar de
un gerente de algún área funcional pidiendo cuentas a cada departamento sobre
sus implicaciones en el retraso de las operaciones; sino una línea de gerentes
responsable de movilizar a toda su área hacia una tarea específica (abastecer a
producción de cierta materia prima para un día especifico o entregar un numero
de lotes de producción en una fecha específica para su distribución). Cuando se
tiene una cabeza al mando de cada departamento, es posible eliminar todas
aquellas actividades desesperadas que incurren en sobrecostos con el fin de
cumplir los requerimientos del cliente.
La supply
Una vez que se logra desarrollar las cuatro competencias que engloba el
concepto de logística, es posible responder a las necesidades de sus clientes
en tiempos adecuados manteniendo unos márgenes estables por medio de la
eficiencia en las operaciones; pero qué sucede cuando los esfuerzos de la
organización no bastan, pues se enfrenta a un mundo globalizado contra empresas
que sobrepasan en todo aspecto a la organización; a una amplia red de
proveedores con una oferta limitada, que dificulta el desarrollo de nuevos
productos y genera retrasos por la inspección de la orden entregada; a un caos
entre los sistemas de cada departamento debido a la complejidad y tamaño de la
organización que comienza a generar conflictos entre lo teórico y lo digital; a
una incertidumbre a la hora de tomar decisiones y a limitaciones en la red
logística de la organización. Ante estas cuestiones es importante dar el
siguiente paso hacia un enfoque de la supply chain
Para dar este siguiente paso se debe comenzar con la implementación de
un ERP el cual le permitirá a la organización integrar todas las áreas de la
organización con el fin de eliminar los sesgos entre lo real y lo teórico,
optimizar los procesos empresariales y compartir información con el fin de
tomar mejores decisiones y permear a toda la organización respecto a las
operaciones de la empresa. Pero para lograr todas estas ventajas mencionadas no
basta con implementar un software costoso, sino que requiere esfuerzos por
parte de la organización de cambiar de paradigma, es decir de su visión basada
en procesos a una basada en procesos de negocio; y de capacitar a todo su
personal acerca del cambio que incurrirá el ERP. Esta visión basada en procesos
de negocio, requiere de un aspecto fundamental de la supply chain que es la
transversalidad de los procesos, es decir una integración entre cada área que
permita a la organización entera configurarse bajo un mismo objetivo, responder
de manera conjunta a los retos que el mercado le pone. Cuando se logra entonces
implementar los procesos de negocio, la organización pasa de tener un
representante o gerente de cada una de las operaciones logísticas a tener
simplemente dos pilares, un gestor de la demanda mirando desde la organización
hacia el mercado y un gestor del abastecimiento mirando desde la organización
hacia sus proveedores y proveedores de proveedores. Así pues por ejemplo el
gestor del abastecimiento pasa de la actividad de mandar órdenes a proveedores
y reemplazar a cualquier proveedor si uno más barato aparece a un proceso de
evaluación y desarrollo de proveedores con los cuales pasará a trabajar de
manera conjunta con el fin de asegurar los mejores suministros a la
organización así como un proveedor capaz de responder a los crecientes
requerimientos de la organización con el fin de desarrollar nuevos productos.
Por otro lado se encuentra el gestor de la demanda el cual es el encargado de
consolidar por medio de la organización los requerimientos de mercadeo y ventas
con los de producción, a través de la reunión Sales and Operations (S y OP).
Ya se tiene a una a la organización integrada internamente y con sus
proveedores, pero cómo se integra con sus clientes y con el mercado. Esto se
hace con mejores decisiones soportadas en un conocimiento del mercado y de los
clientes por lo que es necesario contar con módulos adicionales que permitan
entender al mercado y potencializar las ventas. Para esto se requiere primero
el modulo CRM del ERP con el fin de potencializar las ventas y del módulo de
inteligencia de negocios con el fin de transformar los millones de datos que
recoge la organización en información útil para la toma de decisiones que
permita tomar decisiones acertadas. Pero esto requiere cambiar la manera como
se toman las daciones estratégicas así como de un proceso de capacitación a la
alta gerencia para aprender a generar e interpretar esta información.
Ahora bien surge otro problema respecto a las operaciones que
comienzan a representar cargas que no agregan valor a sus procesos, por lo que
la organización debe comenzar a identificarlas y a tercer izarlas con el fin de
enfocarse en sus competencias principales. Esta tercerización incluye aquellas
relacionadas con sus operaciones de mover y guardar por lo cual es recomendable
ceder estas operaciones a 3PL y luego a 4PL con el fin de concentrarse en lo
que realmente agrega valor a la organización.
Todas estas actividades mencionadas anteriormente, deben ser hechas bajo
una estrategia consistente y de la mano de la estrategia de negocio, que
es la que dice cómo competirá la organización frente al mercado. Por lo cual es
importante alinear todas las decisiones tomadas en la cadena con el fin de
permitirle responder a la estrategia de negocio.
Para resumir, el paso de la logística a la supply chain marca un paso
del enfoque operativo enfocado en la consecución de eficiencias, en el
desarrollo de indicadores así como su monitoreo y en la estandarización; a un
enfoque estratégico enfocado al desarrollo de un trabajo conjunto en el que se
logre integrar a todos los miembros de una cadena en la consecución de un
objetivo común, lo cual demanda una estrategia consistente así como información
útil e integrada. Pero para integrar a todos los miembros, no basta solo con
tener grandes conocimientos y técnicas, sino que demanda habilidades de
liderazgo de comunicación y sobre todo un proceso de formación de confianza
entre cada parte.
La supply chain en Colombia se encuentra en una etapa incipiente debido
a que aún muchas empresas no han podido llegar a una situación logística
deseable y a que el país no logra salir de su atraso, por lo que el ingeniero
industrial debe tener presente cuál es la condición logística ideal y hacia
donde debe dirigirse la organización con el fin de llegar a formar parte de una
supply chain que le permita ser competitiva a nivel mundial y ser un referente
en su sector.
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http://www.eltiempo.com/economia/sectores/construccion-de-dobles-calzadas-en-vias-de-colombia/14733855
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