LOGISTICA 2015 Mateo Calle

PRIMER PARCIAL

La estrategia de la supply chain.

El mundo actual con su interconexión que ha hecho de cada país un simple nodo en una compleja red donde la acción en un nodo repercute en toda la red (como un complejo sistema) presenta grandes ventajas para la organización de hoy al eliminar las barreras del comercio, permitiendo crecer a la organización así como favorecer al consumidor con una mayor variedad de productos, un servicio al cliente 24/7 y precios bajos. Pero no todos son dichas en el mundo organizacional de hoy pues así como se presentan ventajas, existen grandes retos y desafíos que deben superar la organización de hoy como la escasez de recursos, la intensa competencia debido a las ventajas competitivas ofrecidas por cada país que van desde acceso a recursos, mejor infraestructura a estímulos ofrecidos por los gobiernos como asistencia o créditos. Para hacer frente a estos retos y ser una organización de referencia no solo en el sector de acción sino también en todo el entorno organizacional se necesita tener una estrategia que guie las acciones de la organización y le de criterios para la evaluación de decisiones para así hacer frente a la competencia y entregar valor superior a sus segmentos de mercado con productos que capten y respondan a las necesidades de sus clientes (no solo en los atributos del producto sino también en un sólido servicio postventa) y con un precio bajo. Esta evolución describe el paso que deben hoy dar las organizaciones de un enfoque de producto y costo a un enfoque estratégico. Por esto es necesario que la organización defina una estrategia para competir y operar, y la ejecute soportada en el entendimiento de las competencias en las que la organización debe centrar sus esfuerzos y cuales subcontratar; en una buena comunicación y en la sincronización con los eslabones de la cadena.

El primer paso comienza con entender la estrategia de negocios que ha de seguir la empresa, y esta es definir un objetivo general que ha de guiar a la empresa y a todas sus capacidades para conseguirlo. La estrategia de negocios define la manera como la organización competirá pues es la que la configura. Por ejemplo si la estrategia de negocios es entregar el precio más bajo significa que la organización debe configurarse con equipo de gran capacidad y altamente especializado para así lograr bajos costos traducidos en precios bajos. Este objetivo general de la organización que da la estrategia de negocios es el que define la ruta de la supply chain para así desplegar la estrategia de negocios. Cuando la organización tiene claro cuál es su estrategia de negocios, la estrategia de la supply se configura enfocándose en sus mejores competencias, mejorándolas y diferenciándolas, y dejando a un lado aquellas que no son tan relevantes a la hora de brindar soporte la estrategia de la supply. Para esto es necesario que aquellos responsables de guiar la supply entiendan como la empresa ha decidido competir para que sean ellos definiendo las acciones para que pueda la organización competir.

Luego de entender la dirección o forma de competir que tendrá la organización, debe evaluar sus capacidades para establecer cuál es su posición actual y que medidas deberá tomar para llegar a una posición futura (estrategia de negocios), pero no solo a la organización sino a toda la cadena pues se requiere que toda la cadena esté dispuesta como un engranaje para que pueda dar los resultados esperados. Esta evaluación requiere de un compromiso honesto y crítico por parte de cada miembro de la cadena en aras de definir a la actual cadena pues solo así podrá definir una guía de ruta. Esta evaluación comprende la comprensión de las capacidades actuales así como cuales competencias o áreas deben pasar a ser otro eslabón en la cadena y no más parte del mismo eslabón. Para lograr que sea esta evaluación lo más realista y detallada posible, es requerido la asesoría externa por parte de un equipo consultor con la experiencia y una visión sistémica del negocio que le permita evaluar no solo a un eslabón sino a toda la cadena. Una vez se tiene el concepto por parte del equipo externo es necesario conformar un equipo representativo y comprometido con la organización, no el equipo prescindible o menos representativo, que defina prioridades, alternativas y recursos para implementar los cambios necesarios en la estrategia de la supply.

Comprendidas las necesidades de prioridad que requiere la cadena para alinear su estrategia de negocios con la estrategia de la supply, requiere un plan, es decir la hoja de ruta que guiará a la cadena en el desarrollo de acciones que le ayudaran a alinear las estrategias. Este plan debe estar bien definido para que pueda ser medido, estimado (tiempo requerido) y monitoreado, y bien especificado para que pueda ser asignado en diferentes roles y tareas que también puedan ser medidos y monitoreados en aras de hacer frente a contingencias y lograr así una implementación exitosa. Y este plan requiere de un equipo con habilidades y conocimientos que les permitan conocer el estado actual de la cadena y las áreas en las que deben intervenir. La definición de este plan es crucial e inalterable por lo cual acentúa más la importancia de la evaluación, pues si no se tiene una evaluación consistente que refleje la realidad actual de la cadena, o bien se implementará el plan equivocado o no quedará este bien definido lo cual impedirá su monitoreo y evaluación.   

El desarrollo del plan requiere de tener en consideración aspectos muy importantes. Por un lado se requiere tener una buena comunicación con los eslabones así como colaboración. La comunicación en ambas vías es crucial para que la cadena pueda alinearse y para que pueda entenderse las necesidades de cada eslabón, por lo que se requiere que todos los eslabones conozcan el plan y la estrategia de la cadena para así alinearse y complementado con la colaboración, traducida en la búsqueda de un objetivo común entre las partes de la cadena con el fin de ir todos a un mismo ritmo y crecer todos de manera conjunta. Es necesario advertir de que el conocimiento de la estrategia por parte de los demás eslabones se debe dar de manera indirecta ya que existe información que no puede ser comunicada. Por otro lado, es importante que la  negociación entre eslabones con el fin de lograr acuerdos que beneficien a todos y los motive a dar lo mejor en sus actividades con el fin de cumplir seguir la estrategia. Para esto es necesario entender primero las necesidades de cada eslabón e intentar satisfacerlas o desarrollas planes de desarrollo con el objetivo que el eslabón pueda acomodarse la estrategia de la supply. Otro requerimiento consiste en la definición de competencias, es decir la definición de las actividades en las que cada eslabón sus esfuerzos y recursos con el fin de alcanzar el objetivo general; por lo que las demás competencias que no atribuyen valor al objetivo de cada eslabón deben ser cedidos a otro eslabón, ya que puede este o hacerlo más barato o mejor de lo que lo hace el actual eslabón. Esta subcontratación permite que cada eslabón se pueda concentrar dedicando mayores esfuerzos y recursos en aquellas actividades que agregan valor a la cadena.

Una vez se comienza a implementar la estrategia, es importante que a medida que se ejecuta el plan, de forma paralela sea este monitoreado y midiendo acorde a las medidas definidas con el objetivo de generar los ajustes necesarios a la estrategia o reconocer el buen desempeño de los miembros. Es necesario que este proceso de evaluación sea desarrollado y comunicado en toda la cadena con el fin de entender las necesidades de cada eslabón, y para que puedan alinearse a la estrategia de la supply chain, y que sea hecho en una buena frecuencia de tal manera que permita hacer contingencia a pequeños desvíos y no a una pérdida total del rumbo marcado por la estrategia. Al estar al tanto de las necesidades de cada eslabón, permite a toda la cadena ir a un mismo ritmo logrando así una ganancia a lo largo de toda la cadena y no concentrada en ciertos miembros.  Pero también es crucial evaluar el micro y macro entorno que rodea a la cadena con el fin de no llevar a la cadena a un objetivo caducado o insuficiente para diferenciarse en el mercado. Este análisis del entorno supone cambios en el objetivo general e incluso un receso en la estrategia de la cadena para definir así un nuevo rumbo si conduce este a un nuevo horizonte con mejores oportunidades; y por ende en la estrategia de la supply chain, por lo que es importante que toda la cadena sea flexible a los cambios y que por ende el plan contemple diferentes escenarios que se puedan presentar debido a factores exógenos. Supone retos complejos pero posibles y necesarios el cambiar de estrategia por lo cual es importante mantener una buena comunicación y comunicación con los eslabones de la cadena pues el cambio de estrategia no sucede únicamente en la organización sino que supone cambios en toda la cadena.

Pero es quizás la parte más crítica de la estrategia, la ejecución del plan pues depende del factor más incierto que es el humano. El factor humano es quien determina el desarrollo exitoso o no del plan por lo que es susceptible a cada acción realizada por el equipo encargado de ejecutar la estrategia. Envuelve a la iniciativa, al liderazgo, a una comunicación efectiva, la responsabilidad y una capacidad de generar identificación con el equipo. Para esto es importante que el equipo ejecutor sepa llegar a cada miembro de la cadena, no imponiendo formalismos complejos o con actitud de supremacía sino con un lenguaje entendible a la persona que no de paso a ambigüedades y que aclare cualquier duda; y por otro lado debe dirigirse a él de manera respetuosa de manera que genere identificación en el miembro. Cuando los miembros de la cadena logran identificarse con sus superiores, es posible a través del liderazgo guiar a cada miembro hacia una meta en común. Cuando se sabe llegar de manera efectiva, se logra dar autonomía de decisión a cada miembro de la cadena. Cuando cada miembro conoce cuál es su responsabilidad en la cadena, este es capaz de tomar decisiones autónomas que agilizan los procesos de negocio y por ende no detienen a la cadena. Es como crear equipos auto dirigido, que gracias a un proceso continuo e intensivo de capacitación, permite aprovechar mejor al factor humano a la vez que se le da un factor diferenciador que genera compromiso en el factor humano pues se pasa de ponerle simples actividades repetitivas a darle la posibilidad de tomar decisiones críticas que contribuyan al desempeño de la cadena. Esta autonomía acelera los procesos de decisión por lo que ya la estructura organizacional deja su rigidez vertical que solo la hace lenta a medida que crece. Pero para que pueda cada miembro de la cadena tomar decisiones efectivas que contribuyan a mejorar el desempeño de la cadena, es preciso que cuente con información crítica y que sepa interpretarla o generarla para así tomar buenas decisiones, por lo que se requiere contar con sistemas de información bien implementados que no restrinjan sino que permita el flujo de información a lo largo de toda la organización. Cuando  se cuenta con un sistema de información que permite el flujo de información, es cuando toda la cadena comienza a entender hacia donde sus acciones deben ir dirigidas, que es a lograr la estrategia de negocio establecida por lo que requiere de su continuo compromiso y sobre todo de una transversalidad en cada miembro para que pueda comprender el aquí y ahora de todo su eslabón y no solo su área.

La transversalidad es de suma importancia pues permite integrar a todas las áreas de la organización en una gran red en la que es posible saber la actividad en cada momento de la organización desde cada rincón. Pero para lograr la transversalidad es de suma importancia que el eslabón evolucione de un enfoque diferenciador y clasificador como es el de procesos a uno de procesos de negocios en el que cada miembro de la organización aumente su influencia y rango de acción dentro de la organización con el fin de generar comunicación efectiva y conectar a toda la organización. Cuando se conecta a toda la organización se evita la evasión de responsabilidades soportada en que el miembro ya realizo su función, en el cual se destacan ejemplos como el de compras que ya mando las ordenes entonces que no es responsabilidad de él que no haya llegado el pedido.  

Otro factor importante en el desarrollo de la estrategia es la convicción en las decisiones que se toman por parte de los encargados de la estrategia, pues son estos los que guían la cadena cada momento y por ende su indecisión puede retrasar el ritmo de la cadena generando a sincronía entre los eslabones de la cadena o generar descontento o poco compromiso con la estrategia por parte del equipo que tienen a cargo. Por esto es importante que aquellos encargados de la estrategia de la supply tengan habilidades para la gestión, relacionadas con una visión sistémica y con una capacidad para identificar y conseguir la información necesaria para soportar sus decisiones en la cadena. Por esto es necesario saber generar información consistente para que puedan los encargados de la estrategia tomar decisiones efectivas. Y esta información consistente se logra con una buena implementación de un sistema de información así como una capacitación a todos sus usuarios de manera que operen el sistema como una herramienta y no como una obligación de la empresa, de manera que terminan ingresando información errónea que genera errores en los indicadores financieros así como sesgos entre el inventario registrado y el real.

Por último es necesario que la organización entienda que la estrategia de negocios y la estrategia de la supply chain no son una secuencia en la que la estrategia de negocios determina como se debe configurar la estrategia de la supply chain; sino que deben ser desarrolladas ambas estrategias de forma simultánea de manera que la estrategia de la supply chain brinde soporte o ayude a configurar de manera concreta la estrategia de negocios y así no se generen sesgos entre los objetivos generales de la estrategia de negocios y la estrategia de la supply chain en cada eslabón.

Cuando se desarrollan de manera independiente ambas estrategias, la cadena es susceptible de grandes riesgos como el poco o mal entendimiento de la propuesta de valor del eslabón  lo cual genera criterios costo-beneficio errados o simplemente desconocidos lo cual hace que las decisiones de la cadena sean de simple azar pues no se sabe cuáles son los objetivos de cada eslabón en la cadena. Por otro lado está el uso de recursos inadecuados o su uso de forma inadecuada pues al no estar bien alineada la estrategia de negocios con la estrategia de la supply chain, esta última no logra identificar cuáles son los recursos o la forma en que debe utilizarlos para poder así cumplir con el objetivo general que marca la estrategia de negocios; es decir que la empresa no está diferenciándose entre sus competidores pues no tiene los recursos adecuados para hacerlo. Y por último se genera confusión entre los objetivos de cada eslabón de manera que terminan siguiendo objetivos contradictorios, como por ejemplo que mientras el centro de distribución planea aumentar el volumen de pedido y disminuir su frecuencia, la fábrica planea realizar lotes pequeños a gran frecuencia para así no exceder las capacidades de sus máquinas y bodegas. Estos objetivos contradictorios se vuelven contraproducentes no solo para el desempeño global de toda la cadena, sino también para cada eslabón pues no son capaces de satisfacer las necesidades del otro. Por esto es de suma importancia además de la alineación de las estrategias, una buena comunicación a lo largo y ancho de la cadena con el fin de entender las necesidades de cada eslabón, negociar dichas necesidades y  guiar así a toda la cadena bajo los mismos objetivos.

 Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, la estrategia de la supply es la encargada de brindar soporte y ayudarla a cumplir la estrategia de negocios por lo cual es de suma importancia que ambas estrategias estén alineadas y se brinden soporte mutuamente pues solo así se logra establecer una dirección concreta a toda la supply y así trabajar en objetivos concretos para mejorar su desempeño. Es necesario además generar propiedad en cada eslabón, es decir que cada miembro se apersone del desempeño global del eslabón y no solo de sus funciones para que así contribuya de manera activa. Por otro lado se requiere desarrollar un lenguaje común en la cadena para evitar malentendidos y decisiones erradas. Y se requiere que las decisiones sean inclusivas a lo largo de la cadena con el fin de generar un beneficio mutuo que se traduce en un mismo ritmo entre todos los eslabones permitiendo así un desempeño optimo que elimine sub o sobre utilización de recursos a lo largo de la cadena. Una vez que ambas estrategias se encuentran alineadas, la estrategia de la supply chain es capaz de movilizar a toda la cadena estableciendo además de una ruta, de métricas que ayudan a conocer el desempeño de cada eslabón y de la cadena entera.

El mundo actual requiere pensar la supply chain estratégicamente para diferenciarla y posicionarla como referente no solo de su campo de acción sino también del mundo organizacional. Cuando se logra identificar una estrategia consistente con los objetivos generales de la cadena y traducir esto en un plan con ciertas acciones a desarrollar para lograr el posicionamiento, la cadena identifica cual debe ser la dirección deseada y por ende como debe configurarse cada eslabón para lograr dichos objetivos. Pero para lograr alinear cada eslabón a los objetivos generales de la cadena, es necesario entender sus necesidades y negociar como satisfacerlas seguido de una comunicación continua. Seguido del plan, sigue la etapa más crítica que es la de ejecución del plan pues demanda múltiples habilidades así como un gran compromiso por parte de cada miembro de la cadena, por lo cual es necesario generar identificación así como capacitar a cada miembro con el fin de independizar desplegar el proceso de decisión por toda la cadena. Todo estos requerimientos descritos, son solo posible a través del desarrollo conjunto de una estrategia de negocios que describe la manera como la organización se diferenciara y de una estrategia de la supply chain que describe cómo se integrará y funcionará la organización, sus proveedores y clientes dentro de la supply chain para cumplir los objetivos descritos por la estrategia de negocios. 


Referencias
UPS (2005) Supply Chain Strategy. Recuperado el04 de abril del 2015, de https://www.ups-scs.com/solutions/white_papers/wp_supply_chain.pdf