SEGUNDO PARCIAL

¿Qué es la logística y la supply chain?

A lo largo de la ingeniería industrial (como carrera), es posible analizar una organización desde diferentes perspectivas, como por ejemplo desde los procesos (cómo funcionan, cómo se organizan, cómo se mejoran, entre otros), desde su estructura organizacional (abarcando aspectos como la cultura, la toma de decisiones y otros más), desde su factor humano, desde su relación con el cliente y desde su planeación. Todos estos aspectos han sido vistos pero de forma paralela, volviéndose casi otras realidades dentro de una misma organización (con su propio lenguaje, dominio y razón de ser). Y es precisamente esta visión separada de las cosas la que hoy causa grandes problemas en las organizaciones debido a que cada área de la organización se ha aislado de las demás, limitándose al hacer por rutina y a desentenderse de las repercusiones de sus funciones por fuera de su área (“No sé por qué no llegó la materia prima si puse la orden al proveedor”). Para superar esta situación y luego avanzar a una mejor es necesario primero la logística y luego la supply chain y la supply web. A través del primero es posible coordinar cada área de la organización mientras que con las últimas dos se puede articular todas las áreas.

¿Qué es logística?

Como se mencionaba anteriormente, la logística es la encargada de coordinar a toda la organización con el fin de poder entregar bienes y servicios en poco tiempo, a un bajo costo y con gran calidad. Para hacer esto es necesario PLANEAR, COMPRAR, MOVER Y GUARDAR de una manera coordinada e integrada lo cual supone una estrecha relación (si comprar falla, planear también y mover y guardar nunca sucederán). Estas cuatro actividades deben ser realizadas con el fin planificar, controlar e implementar de manera eficiente y eficaz el flujo y almacenamiento de materia prima, producto en proceso, terminado, con información acerca del artículo en movimiento a fin de satisfacer las necesidades del cliente. Es importante destacar que el éxito de una organización estará en su capacidad de dar continuidad a estos flujos a través de cada departamento de la organización sin interrupciones; y esto se logra cuando la organización desarrolla de manera plena las cuatro actividades mencionadas. Es importante destacar que estos flujos tanto de producto como de información pueden ser llevados a una unidad común llamada dinero, por lo cual se deduce otra definición de logística que consiste en controlar los flujos de dinero en la organización. Y no es esta definición gratuita, pues son los costos logísticos un porcentaje representativo del costo total del producto, por lo cual es importante controlarlos. Diversos factores tanto internos como externos, afectan los costos logísticos de una organización por lo cual es importante mencionarlos:

Costos externos.

Un factor crítico que afecta estos costos respecto a las operaciones de mover y guardar es la infraestructura vial, y es que como comparación según (Dinero, 2015), comparando distancias similares como Bogotá-Buenaventura y Róterdam-Fráncfort cuesta por kilómetro recorrido US $3,58 y US $1,20 respectivamente. Resulta difícil de entender esta situación teniendo en cuenta que los costos de mano de obra son superiores tanto en Alemania como en Holanda, lo cual afecta la productividad no solo de una organización sino también de un país al restarle competitividad pues sus costos de mover y guardar son superiores, lo cual le impide entregar productos con precios competitivos.

La red de vías de Colombia se divide entre primaria (la cual será de tratamiento en nuestro articulo), red administrada por el gobierno nacional a través de la ANI y el INVIAS; la red secundaria y la terciaria. Por la configuración geográfica, la red vial solo se ha consolidado parcialmente a través de troncales que recorren norte-sur, dejando descuidado este-oeste. El nivel de servicio así como el estado de las vías es intermitente, es decir que hay tramos donde la vía está en buen estado y existe un buen nivel de servicio e inmediatamente se llega a un tramo en pésimo estado. A cargo del estado, según Min Transporte, se encuentran 17.037 Km al 2013 de carretera (8,3% de la infraestructura vial del país) de los cuales el 69% (11.835 Km) es manejado por INVÍAS y el restante por la ANI (5.202 Km). Un ejemplo para mostrar el estado de las vías teniendo en cuenta la importancia del departamento como generador de carga y red de transporte hacia el sur del país es el departamento del Cauca en el cual solo el 42,42% en la etapa I y 57,58% en la etapa II se encuentra pavimentada. Resulta contrastante esta situación teniendo en cuenta la masiva presencia de industrias en este departamento así como su rol como vía de acceso al sur del país y al resto de Suramérica (el Cauca hace parte de la ruta panamericana). Los rezagos en infraestructura además de un mayor deterioro en la flota transportadora, severos sobrecostos en las operaciones. Acevedo ha identificado unos cuantos sobrecostos generados:

·         USD$1.350.000: Promedio de las multas al mes por demora en el puerto  de Buenaventura.

·         USD$250: Sobrecosto por viaje como consecuencia de los desvíos por mal estado de las vías.

Para contextualizar la infraestructura colombiana frente a la mundial, según la OCDE la superficie vial al 2013 es inferior a una décima parte del promedio de los países miembros de la misma. En ese mismo año Colombia ocupó el puesto 126 en el ranking de calidad de vías quedando por debajo de países como Ecuador y Perú y esto sin mencionar que la nación bajó 33 puestos desde el 2012 en el Logistics Performance Index del banco mundial quedando en el puesto 97 para el 2014.

Ahora bien, es Estado a partir de esta situación, ha decidido afrontarla con la creación de las concesiones de cuarta generación (4G), un plan iniciado desde el gobierno anterior que según la ANI “le permitirá al país desarrollarse aceleradamente y ser más competitivo para enfrentar los retos del comercio global, generando más empleos y entregando a los colombianos vías de primera calidad al final de ésta década”. Con este proyecto el gobierno busca transformar 8.000 Km de vías con más de 1.200 Km en doble calzada. Si bien es un proyecto ambicioso, han surgido detractores como Saldarriaga (2014) quien señala que cuando las vías 4 G entren en funcionamiento, serán necesarias vías 6 G y se han encontrado inconvenientes que los resume Parra como:

·         Poca claridad frente a la manera como el Estado pagará tramos sin terminar y temor del sector financiero ante los extensos plazos de financiación (hasta 20 años).

·         Las consultas con las comunidades se vuelven un cuello de botella y hay dudas frente a las cantidades de tráfico a movilizar.

·         Las situaciones de orden público.

·         No hay claridad en las exigencias debido a que se pactan en medio del proyecto.

·         Hay aplazamientos en las licitaciones y los proyectos.

Estos inconvenientes mencionados han hecho de este proyecto poco atractivo para las firmas constructoras debido a que no hay claridad sobre el futuro de estas obras. Este poco atractivo se debe a la poca capacidad de planeación al largo plazo por parte del Estado que se limita a planes cuatrienales frente a las 3 o 4 décadas en países como India o USA (Jorge Acevedo, 2009).

Ahora bien desde su rol como regulador se tiene primero que debido al conflicto, hay áreas de alta peligrosidad para el transporte de carga en las que por más presencia militar que el Estado disponga, hay situaciones que se salen de control. En su parte como regulador de las operaciones de los transportadores ha establecido una tabla de fletes que dicta un precio por tonelada dependiendo del origen y destino descuidando muchos más factores relevantes que se expondrán más adelante. Este sistema de fletes no funciona tal como lo plantea el gobierno debido a que dependiendo la región y la oferta de transportadores esta varía drásticamente sin regirse bajo la dinámica del mercado. Ante esta situación Min Transporte ha lanzado el Sistema de Información para la Regulación del Transporte de Carga por Carretera (SIRTCC), sistema por el cual el Estado busca determinar el valor del flete teniendo basados en la dinámica del mercado, monitorear su comportamiento en las regiones e intervenir ante situaciones atípicas (dejar en manos de Superintendencias). Adicional a su control a las operaciones se encuentra el control a la vida útil de la flota trasportadora por lo que el gobierno determina su  cuantos años puede permanecer un vehículo en circulación.  

Al problema de la infraestructura vial se le suma el de la infraestructura férrea y portuaria. La primera ha sido totalmente abandonada mientras que la segunda presenta precarias condiciones, especialmente la del puerto de Buenaventura donde solo es posible recibir buques Panamax cuando se habla de ya de buques Post-Panamax.

Costos internos.

Los costos internos se ven afectados por la falta de consistencia y trabajo conjunto en los diferentes departamentos; que se compensa con las actuaciones heroicas de una persona que debe lidiar con todos los problemas de la organización (como  Felicidad en el caso “Se creció el enano”). Cuando surge una situación como la indicada anteriormente, se dice que la logística de la organización no ha podido avanzar de las operaciones de mover y guardar para implementar las de planear y comprar porque no le es posible desarrollar las operaciones de forma sincronizada acordes a un cronograma debido a que presenta problemas con su abastecimiento y no cuenta con una planeación estratégica para planear las operaciones sino que es la organización movida por la urgencia (por el pedido que se debe entregar lo más pronto posible). Esta falta de planeación así como las falencias en el proceso de compra (que abarca problemas más grandes como la elección y desarrollo de proveedores) origina sobrecostos que la organización bajo su apuro de cumplir entregas asume y no mide, por lo que perduran pedido tras pedido.

Como solución o futuro esperado, es importante definir roles y funciones dentro de la organización así como desarrollar las habilidades entre los involucrados en las operaciones de trabajar en equipo. Ya no se debe tratar de un gerente de algún área funcional pidiendo cuentas a cada departamento sobre sus implicaciones en el retraso de las operaciones; sino una línea de gerentes responsable de movilizar a toda su área hacia una tarea específica (abastecer a producción de cierta materia prima para un día especifico o entregar un numero de lotes de producción en una fecha específica para su distribución). Cuando se tiene una cabeza al mando de cada departamento, es posible eliminar todas aquellas actividades desesperadas que incurren en sobrecostos con el fin de cumplir los requerimientos del cliente.

La supply

Una vez que se logra desarrollar las cuatro competencias que engloba el concepto de logística, es posible responder a las necesidades de sus clientes en tiempos adecuados manteniendo unos márgenes estables por medio de la eficiencia en las operaciones; pero qué sucede cuando los esfuerzos de la organización no bastan, pues se enfrenta a un mundo globalizado contra empresas que sobrepasan en todo aspecto a la organización; a una amplia red de  proveedores con una oferta limitada, que dificulta el desarrollo de nuevos productos y genera retrasos por la inspección de la orden entregada; a un caos entre los sistemas de cada departamento debido a la complejidad y tamaño de la organización que comienza a generar conflictos entre lo teórico y lo digital; a una incertidumbre a la hora de tomar decisiones y a limitaciones en la red logística de la organización. Ante estas cuestiones es importante dar el siguiente paso hacia un enfoque de la supply chain

Para dar este siguiente paso se debe comenzar con la implementación de un ERP el cual le permitirá a la organización integrar todas las áreas de la organización con el fin de eliminar los sesgos entre lo real y lo teórico, optimizar los procesos empresariales y compartir información con el fin de tomar mejores decisiones y permear a toda la organización respecto a las operaciones de la empresa. Pero para lograr todas estas ventajas mencionadas no basta con implementar un software costoso, sino que requiere esfuerzos por parte de la organización de cambiar de paradigma, es decir de su visión basada en procesos a una basada en procesos de negocio; y de capacitar a todo su personal acerca del cambio que incurrirá el ERP. Esta visión basada en procesos de negocio, requiere de un aspecto fundamental de la supply chain que es la transversalidad de los procesos, es decir una integración entre cada área que permita a la organización entera configurarse bajo un mismo objetivo, responder de manera conjunta a los retos que el mercado le pone. Cuando se logra entonces implementar los procesos de negocio, la organización pasa de tener un representante o gerente de cada una de las operaciones logísticas a tener simplemente dos pilares, un gestor de la demanda mirando desde la organización hacia el mercado y un gestor del abastecimiento mirando desde la organización hacia sus proveedores y proveedores de proveedores. Así pues por ejemplo el gestor del abastecimiento pasa de la actividad de mandar órdenes a proveedores y reemplazar a cualquier proveedor si uno más barato aparece a un proceso de evaluación y desarrollo de proveedores con los cuales pasará a trabajar de manera conjunta con el fin de asegurar los mejores suministros a la organización así como un proveedor capaz de responder a los crecientes requerimientos de la organización con el fin de desarrollar nuevos productos. Por otro lado se encuentra el gestor de la demanda el cual es el encargado de consolidar por medio de la organización los requerimientos de mercadeo y ventas con los de producción, a través de la reunión Sales and Operations (S y OP).

Ya se tiene a una a la organización integrada internamente y con sus proveedores, pero cómo se integra con sus clientes y con el mercado. Esto se hace con mejores decisiones soportadas en un conocimiento del mercado y de los clientes por lo que es necesario contar con módulos adicionales que permitan entender al mercado y potencializar las ventas. Para esto se requiere primero el modulo CRM del ERP con el fin de potencializar las ventas y del módulo de inteligencia de negocios con el fin de transformar los millones de datos que recoge la organización en información útil para la toma de decisiones que permita tomar decisiones acertadas. Pero esto requiere cambiar la manera como se toman las daciones estratégicas así como de un proceso de capacitación a la alta gerencia para aprender a generar e interpretar esta información.

 Ahora bien surge otro problema respecto a las operaciones que comienzan a representar cargas que no agregan valor a sus procesos, por lo que la organización debe comenzar a identificarlas y a tercer izarlas con el fin de enfocarse en sus competencias principales. Esta tercerización incluye aquellas relacionadas con sus operaciones de mover y guardar por lo cual es recomendable ceder estas operaciones a 3PL y luego a 4PL con el fin de concentrarse en lo que realmente agrega valor a la organización.

Todas estas actividades mencionadas anteriormente, deben ser hechas bajo una estrategia consistente y de la mano de la estrategia  de negocio, que es la que dice cómo competirá la organización frente al mercado. Por lo cual es importante alinear todas las decisiones tomadas en la cadena con el fin de permitirle responder a la estrategia de negocio.

Para resumir, el paso de la logística a la supply chain marca un paso del enfoque operativo enfocado en la consecución de eficiencias, en el desarrollo de indicadores así como su monitoreo y en la estandarización; a un enfoque estratégico enfocado al desarrollo de un trabajo conjunto en el que se logre integrar a todos los miembros de una cadena en la consecución de un objetivo común, lo cual demanda una estrategia consistente así como información útil e integrada. Pero para integrar a todos los miembros, no basta solo con tener grandes conocimientos y técnicas, sino que demanda habilidades de liderazgo de comunicación y sobre todo un proceso de formación de confianza entre cada parte.

La supply chain en Colombia se encuentra en una etapa incipiente debido a que aún muchas empresas no han podido llegar a una situación logística deseable y a que el país no logra salir de su atraso, por lo que el ingeniero industrial debe tener presente cuál es la condición logística ideal y hacia donde debe dirigirse la organización con el fin de llegar a formar parte de una supply chain que le permita ser competitiva a nivel mundial y ser un referente en su sector.

Bibliografía

Dinero, R. (20 de Mayo de 2015). Absurdos costos de transporte. Obtenido de Revista Dinero: http://www.dinero.com/empresas/articulo/costo-interno-del-contenedor-mas-alto-exportar/208732

Jorge Acevedo, A. R. (2009). Propuesta de este estudio: Sistema Nacional de Dobles Calzadas. En A.   R. Jorge Acevedo, El transporte como soporte al desarrollo de Colombia una visión al 2040 (pág. 300). Bogota: Ediciones Uniandes.

Moreno, L. F. (s.f.). Cuarta generación de concesiones en Colombia. ANI.

Parra, C. (5 de Mayo de 2015). Zona logística. Recuperado el 29 de Octubre de 2014, de http://www.zonalogistica.com/index.php/en/noticias/item/1394-conozca-las-5-problem%C3%A1ticas-de-los-proyectos-de-4g-en-colombia

Rojas, O. A. (6 de Mayo de 2015). Dobles calzadas en Colombia, a paso lento y lejos de la meta del 2014. Recuperado el 5 de 11 de 2014, de El tiempo: http://www.eltiempo.com/economia/sectores/construccion-de-dobles-calzadas-en-vias-de-colombia/14733855

PRIMER PARCIAL

La estrategia de la supply chain.

El mundo actual con su interconexión que ha hecho de cada país un simple nodo en una compleja red donde la acción en un nodo repercute en toda la red (como un complejo sistema) presenta grandes ventajas para la organización de hoy al eliminar las barreras del comercio, permitiendo crecer a la organización así como favorecer al consumidor con una mayor variedad de productos, un servicio al cliente 24/7 y precios bajos. Pero no todos son dichas en el mundo organizacional de hoy pues así como se presentan ventajas, existen grandes retos y desafíos que deben superar la organización de hoy como la escasez de recursos, la intensa competencia debido a las ventajas competitivas ofrecidas por cada país que van desde acceso a recursos, mejor infraestructura a estímulos ofrecidos por los gobiernos como asistencia o créditos. Para hacer frente a estos retos y ser una organización de referencia no solo en el sector de acción sino también en todo el entorno organizacional se necesita tener una estrategia que guie las acciones de la organización y le de criterios para la evaluación de decisiones para así hacer frente a la competencia y entregar valor superior a sus segmentos de mercado con productos que capten y respondan a las necesidades de sus clientes (no solo en los atributos del producto sino también en un sólido servicio postventa) y con un precio bajo. Esta evolución describe el paso que deben hoy dar las organizaciones de un enfoque de producto y costo a un enfoque estratégico. Por esto es necesario que la organización defina una estrategia para competir y operar, y la ejecute soportada en el entendimiento de las competencias en las que la organización debe centrar sus esfuerzos y cuales subcontratar; en una buena comunicación y en la sincronización con los eslabones de la cadena.

El primer paso comienza con entender la estrategia de negocios que ha de seguir la empresa, y esta es definir un objetivo general que ha de guiar a la empresa y a todas sus capacidades para conseguirlo. La estrategia de negocios define la manera como la organización competirá pues es la que la configura. Por ejemplo si la estrategia de negocios es entregar el precio más bajo significa que la organización debe configurarse con equipo de gran capacidad y altamente especializado para así lograr bajos costos traducidos en precios bajos. Este objetivo general de la organización que da la estrategia de negocios es el que define la ruta de la supply chain para así desplegar la estrategia de negocios. Cuando la organización tiene claro cuál es su estrategia de negocios, la estrategia de la supply se configura enfocándose en sus mejores competencias, mejorándolas y diferenciándolas, y dejando a un lado aquellas que no son tan relevantes a la hora de brindar soporte la estrategia de la supply. Para esto es necesario que aquellos responsables de guiar la supply entiendan como la empresa ha decidido competir para que sean ellos definiendo las acciones para que pueda la organización competir.

Luego de entender la dirección o forma de competir que tendrá la organización, debe evaluar sus capacidades para establecer cuál es su posición actual y que medidas deberá tomar para llegar a una posición futura (estrategia de negocios), pero no solo a la organización sino a toda la cadena pues se requiere que toda la cadena esté dispuesta como un engranaje para que pueda dar los resultados esperados. Esta evaluación requiere de un compromiso honesto y crítico por parte de cada miembro de la cadena en aras de definir a la actual cadena pues solo así podrá definir una guía de ruta. Esta evaluación comprende la comprensión de las capacidades actuales así como cuales competencias o áreas deben pasar a ser otro eslabón en la cadena y no más parte del mismo eslabón. Para lograr que sea esta evaluación lo más realista y detallada posible, es requerido la asesoría externa por parte de un equipo consultor con la experiencia y una visión sistémica del negocio que le permita evaluar no solo a un eslabón sino a toda la cadena. Una vez se tiene el concepto por parte del equipo externo es necesario conformar un equipo representativo y comprometido con la organización, no el equipo prescindible o menos representativo, que defina prioridades, alternativas y recursos para implementar los cambios necesarios en la estrategia de la supply.

Comprendidas las necesidades de prioridad que requiere la cadena para alinear su estrategia de negocios con la estrategia de la supply, requiere un plan, es decir la hoja de ruta que guiará a la cadena en el desarrollo de acciones que le ayudaran a alinear las estrategias. Este plan debe estar bien definido para que pueda ser medido, estimado (tiempo requerido) y monitoreado, y bien especificado para que pueda ser asignado en diferentes roles y tareas que también puedan ser medidos y monitoreados en aras de hacer frente a contingencias y lograr así una implementación exitosa. Y este plan requiere de un equipo con habilidades y conocimientos que les permitan conocer el estado actual de la cadena y las áreas en las que deben intervenir. La definición de este plan es crucial e inalterable por lo cual acentúa más la importancia de la evaluación, pues si no se tiene una evaluación consistente que refleje la realidad actual de la cadena, o bien se implementará el plan equivocado o no quedará este bien definido lo cual impedirá su monitoreo y evaluación.   

El desarrollo del plan requiere de tener en consideración aspectos muy importantes. Por un lado se requiere tener una buena comunicación con los eslabones así como colaboración. La comunicación en ambas vías es crucial para que la cadena pueda alinearse y para que pueda entenderse las necesidades de cada eslabón, por lo que se requiere que todos los eslabones conozcan el plan y la estrategia de la cadena para así alinearse y complementado con la colaboración, traducida en la búsqueda de un objetivo común entre las partes de la cadena con el fin de ir todos a un mismo ritmo y crecer todos de manera conjunta. Es necesario advertir de que el conocimiento de la estrategia por parte de los demás eslabones se debe dar de manera indirecta ya que existe información que no puede ser comunicada. Por otro lado, es importante que la  negociación entre eslabones con el fin de lograr acuerdos que beneficien a todos y los motive a dar lo mejor en sus actividades con el fin de cumplir seguir la estrategia. Para esto es necesario entender primero las necesidades de cada eslabón e intentar satisfacerlas o desarrollas planes de desarrollo con el objetivo que el eslabón pueda acomodarse la estrategia de la supply. Otro requerimiento consiste en la definición de competencias, es decir la definición de las actividades en las que cada eslabón sus esfuerzos y recursos con el fin de alcanzar el objetivo general; por lo que las demás competencias que no atribuyen valor al objetivo de cada eslabón deben ser cedidos a otro eslabón, ya que puede este o hacerlo más barato o mejor de lo que lo hace el actual eslabón. Esta subcontratación permite que cada eslabón se pueda concentrar dedicando mayores esfuerzos y recursos en aquellas actividades que agregan valor a la cadena.

Una vez se comienza a implementar la estrategia, es importante que a medida que se ejecuta el plan, de forma paralela sea este monitoreado y midiendo acorde a las medidas definidas con el objetivo de generar los ajustes necesarios a la estrategia o reconocer el buen desempeño de los miembros. Es necesario que este proceso de evaluación sea desarrollado y comunicado en toda la cadena con el fin de entender las necesidades de cada eslabón, y para que puedan alinearse a la estrategia de la supply chain, y que sea hecho en una buena frecuencia de tal manera que permita hacer contingencia a pequeños desvíos y no a una pérdida total del rumbo marcado por la estrategia. Al estar al tanto de las necesidades de cada eslabón, permite a toda la cadena ir a un mismo ritmo logrando así una ganancia a lo largo de toda la cadena y no concentrada en ciertos miembros.  Pero también es crucial evaluar el micro y macro entorno que rodea a la cadena con el fin de no llevar a la cadena a un objetivo caducado o insuficiente para diferenciarse en el mercado. Este análisis del entorno supone cambios en el objetivo general e incluso un receso en la estrategia de la cadena para definir así un nuevo rumbo si conduce este a un nuevo horizonte con mejores oportunidades; y por ende en la estrategia de la supply chain, por lo que es importante que toda la cadena sea flexible a los cambios y que por ende el plan contemple diferentes escenarios que se puedan presentar debido a factores exógenos. Supone retos complejos pero posibles y necesarios el cambiar de estrategia por lo cual es importante mantener una buena comunicación y comunicación con los eslabones de la cadena pues el cambio de estrategia no sucede únicamente en la organización sino que supone cambios en toda la cadena.

Pero es quizás la parte más crítica de la estrategia, la ejecución del plan pues depende del factor más incierto que es el humano. El factor humano es quien determina el desarrollo exitoso o no del plan por lo que es susceptible a cada acción realizada por el equipo encargado de ejecutar la estrategia. Envuelve a la iniciativa, al liderazgo, a una comunicación efectiva, la responsabilidad y una capacidad de generar identificación con el equipo. Para esto es importante que el equipo ejecutor sepa llegar a cada miembro de la cadena, no imponiendo formalismos complejos o con actitud de supremacía sino con un lenguaje entendible a la persona que no de paso a ambigüedades y que aclare cualquier duda; y por otro lado debe dirigirse a él de manera respetuosa de manera que genere identificación en el miembro. Cuando los miembros de la cadena logran identificarse con sus superiores, es posible a través del liderazgo guiar a cada miembro hacia una meta en común. Cuando se sabe llegar de manera efectiva, se logra dar autonomía de decisión a cada miembro de la cadena. Cuando cada miembro conoce cuál es su responsabilidad en la cadena, este es capaz de tomar decisiones autónomas que agilizan los procesos de negocio y por ende no detienen a la cadena. Es como crear equipos auto dirigido, que gracias a un proceso continuo e intensivo de capacitación, permite aprovechar mejor al factor humano a la vez que se le da un factor diferenciador que genera compromiso en el factor humano pues se pasa de ponerle simples actividades repetitivas a darle la posibilidad de tomar decisiones críticas que contribuyan al desempeño de la cadena. Esta autonomía acelera los procesos de decisión por lo que ya la estructura organizacional deja su rigidez vertical que solo la hace lenta a medida que crece. Pero para que pueda cada miembro de la cadena tomar decisiones efectivas que contribuyan a mejorar el desempeño de la cadena, es preciso que cuente con información crítica y que sepa interpretarla o generarla para así tomar buenas decisiones, por lo que se requiere contar con sistemas de información bien implementados que no restrinjan sino que permita el flujo de información a lo largo de toda la organización. Cuando  se cuenta con un sistema de información que permite el flujo de información, es cuando toda la cadena comienza a entender hacia donde sus acciones deben ir dirigidas, que es a lograr la estrategia de negocio establecida por lo que requiere de su continuo compromiso y sobre todo de una transversalidad en cada miembro para que pueda comprender el aquí y ahora de todo su eslabón y no solo su área.

La transversalidad es de suma importancia pues permite integrar a todas las áreas de la organización en una gran red en la que es posible saber la actividad en cada momento de la organización desde cada rincón. Pero para lograr la transversalidad es de suma importancia que el eslabón evolucione de un enfoque diferenciador y clasificador como es el de procesos a uno de procesos de negocios en el que cada miembro de la organización aumente su influencia y rango de acción dentro de la organización con el fin de generar comunicación efectiva y conectar a toda la organización. Cuando se conecta a toda la organización se evita la evasión de responsabilidades soportada en que el miembro ya realizo su función, en el cual se destacan ejemplos como el de compras que ya mando las ordenes entonces que no es responsabilidad de él que no haya llegado el pedido.  

Otro factor importante en el desarrollo de la estrategia es la convicción en las decisiones que se toman por parte de los encargados de la estrategia, pues son estos los que guían la cadena cada momento y por ende su indecisión puede retrasar el ritmo de la cadena generando a sincronía entre los eslabones de la cadena o generar descontento o poco compromiso con la estrategia por parte del equipo que tienen a cargo. Por esto es importante que aquellos encargados de la estrategia de la supply tengan habilidades para la gestión, relacionadas con una visión sistémica y con una capacidad para identificar y conseguir la información necesaria para soportar sus decisiones en la cadena. Por esto es necesario saber generar información consistente para que puedan los encargados de la estrategia tomar decisiones efectivas. Y esta información consistente se logra con una buena implementación de un sistema de información así como una capacitación a todos sus usuarios de manera que operen el sistema como una herramienta y no como una obligación de la empresa, de manera que terminan ingresando información errónea que genera errores en los indicadores financieros así como sesgos entre el inventario registrado y el real.

Por último es necesario que la organización entienda que la estrategia de negocios y la estrategia de la supply chain no son una secuencia en la que la estrategia de negocios determina como se debe configurar la estrategia de la supply chain; sino que deben ser desarrolladas ambas estrategias de forma simultánea de manera que la estrategia de la supply chain brinde soporte o ayude a configurar de manera concreta la estrategia de negocios y así no se generen sesgos entre los objetivos generales de la estrategia de negocios y la estrategia de la supply chain en cada eslabón.

Cuando se desarrollan de manera independiente ambas estrategias, la cadena es susceptible de grandes riesgos como el poco o mal entendimiento de la propuesta de valor del eslabón  lo cual genera criterios costo-beneficio errados o simplemente desconocidos lo cual hace que las decisiones de la cadena sean de simple azar pues no se sabe cuáles son los objetivos de cada eslabón en la cadena. Por otro lado está el uso de recursos inadecuados o su uso de forma inadecuada pues al no estar bien alineada la estrategia de negocios con la estrategia de la supply chain, esta última no logra identificar cuáles son los recursos o la forma en que debe utilizarlos para poder así cumplir con el objetivo general que marca la estrategia de negocios; es decir que la empresa no está diferenciándose entre sus competidores pues no tiene los recursos adecuados para hacerlo. Y por último se genera confusión entre los objetivos de cada eslabón de manera que terminan siguiendo objetivos contradictorios, como por ejemplo que mientras el centro de distribución planea aumentar el volumen de pedido y disminuir su frecuencia, la fábrica planea realizar lotes pequeños a gran frecuencia para así no exceder las capacidades de sus máquinas y bodegas. Estos objetivos contradictorios se vuelven contraproducentes no solo para el desempeño global de toda la cadena, sino también para cada eslabón pues no son capaces de satisfacer las necesidades del otro. Por esto es de suma importancia además de la alineación de las estrategias, una buena comunicación a lo largo y ancho de la cadena con el fin de entender las necesidades de cada eslabón, negociar dichas necesidades y  guiar así a toda la cadena bajo los mismos objetivos.

 Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, la estrategia de la supply es la encargada de brindar soporte y ayudarla a cumplir la estrategia de negocios por lo cual es de suma importancia que ambas estrategias estén alineadas y se brinden soporte mutuamente pues solo así se logra establecer una dirección concreta a toda la supply y así trabajar en objetivos concretos para mejorar su desempeño. Es necesario además generar propiedad en cada eslabón, es decir que cada miembro se apersone del desempeño global del eslabón y no solo de sus funciones para que así contribuya de manera activa. Por otro lado se requiere desarrollar un lenguaje común en la cadena para evitar malentendidos y decisiones erradas. Y se requiere que las decisiones sean inclusivas a lo largo de la cadena con el fin de generar un beneficio mutuo que se traduce en un mismo ritmo entre todos los eslabones permitiendo así un desempeño optimo que elimine sub o sobre utilización de recursos a lo largo de la cadena. Una vez que ambas estrategias se encuentran alineadas, la estrategia de la supply chain es capaz de movilizar a toda la cadena estableciendo además de una ruta, de métricas que ayudan a conocer el desempeño de cada eslabón y de la cadena entera.

El mundo actual requiere pensar la supply chain estratégicamente para diferenciarla y posicionarla como referente no solo de su campo de acción sino también del mundo organizacional. Cuando se logra identificar una estrategia consistente con los objetivos generales de la cadena y traducir esto en un plan con ciertas acciones a desarrollar para lograr el posicionamiento, la cadena identifica cual debe ser la dirección deseada y por ende como debe configurarse cada eslabón para lograr dichos objetivos. Pero para lograr alinear cada eslabón a los objetivos generales de la cadena, es necesario entender sus necesidades y negociar como satisfacerlas seguido de una comunicación continua. Seguido del plan, sigue la etapa más crítica que es la de ejecución del plan pues demanda múltiples habilidades así como un gran compromiso por parte de cada miembro de la cadena, por lo cual es necesario generar identificación así como capacitar a cada miembro con el fin de independizar desplegar el proceso de decisión por toda la cadena. Todo estos requerimientos descritos, son solo posible a través del desarrollo conjunto de una estrategia de negocios que describe la manera como la organización se diferenciara y de una estrategia de la supply chain que describe cómo se integrará y funcionará la organización, sus proveedores y clientes dentro de la supply chain para cumplir los objetivos descritos por la estrategia de negocios. 


Referencias
UPS (2005) Supply Chain Strategy. Recuperado el04 de abril del 2015, de https://www.ups-scs.com/solutions/white_papers/wp_supply_chain.pdf

Reseña de Supply Chain Management: literature review and some issues, y su rol en la ingeniería industrial.

El paper aborda el tema de la Supply Chain Management (SCM) desde una perspectiva crítica señalando que si bien abundan los artículos respecto al tema, muchos de los autores no abordan el tema con la amplitud requerida ni el múltiple enfoque que se requiere para su comprensión dificultando así el consenso entre autores. Como solución a la divergencia en la investigación de la SCM, los autores construyen una definición a partir de la de varios autores y a partir de la condensación de los artículos más relevantes respecto al tema presentan los enfoques de mayor auge así como la metodología de investigación más común.

Primeramente definen la SCM como la gestión de los eventos producto de la secuencia de procesos de los bienes que circulan desde la orden del cliente a través de la etapa de materias primas, suministro, producción y distribución de los productos al consumidor, teniendo en cuenta la coordinación de todos los eslabones de la cadena rápidamente de tal manera que haya satisfacción del cliente mientras se mantienen los costos bajos.

Respecto a los dos últimos objetivos del paper de mostrar cuál ha sido el principal enfoque que se le ha dado al tema así como la manera de abordarlo (metodología de investigación), se encuentra que el tema solo ha sido en su mayoría abordado desde un enfoque teórico y normativo. Por un lado realizan un desarrollo formal del tema y por otro lado dan una visión de cómo se debería aplicar el tema o cuales deben ser los parámetros o normas a seguir pero dejando la parte aplicativa para futuros estudios. Los autores a partir de un análisis exhaustivo de cientos de artículos encuentran que los principales enfoques que se le han dado a la SCM son:

·    Estrategia de la SCM. Es el enfoque de mayor tendencia y toca temas como la gestión del riesgo en la supply chain, ventajas competitivas, medidas de rendimiento estratégicas y pronósticos de la supply chain.

·      Marco, tendencias y desafíos de la SCM. Da una conceptualización, señala los pros y contras así como las tendencias de la SCM.

·     Relaciones /alianzas con el proveedor. Señala la tendencia o búsqueda de relaciones a largo plazo basadas en la confianza y la cooperación entre compradores y vendedores.

·  WWW y el E-commerce. Muestra el importante rol del Internet como elemento en la coordinación de los diferentes eslabones de la cadena y el impacto del E-commerce en los sistemas de distribución, la eficiencia del costo, la orientación del consumidor, seguimiento de envíos, auditoria de mercancías y consulta de envíos en línea.

Visión personal de la supply chain.

La supply chain es un enfoque que abre la mente del ingeniero industrial y permite comprender que se tiene una función más integra que va más allá de crear u optimizar sistemas productivos (sea de bienes o servicios). Esta función más amplia se desborda de la planta o lugar de contacto y abarca tanto un rol más activo en los diferentes departamentos de la compañía como en las relaciones con clientes y proveedores para construir así una cadena colaborativa que permita a la organización responder a las cambiantes expectativas del cliente manteniendo unos excelentes márgenes para la organización. Esta visión permite construir relaciones de confianza con los clientes internos y externos de la compañía optimizando sus procesos y representando grandes economías que no son posibles conseguir ni en el proceso más eficiente. Es una nueva visión que requiere romper paradigmas como la limitación de funciones solo al proceso productivo, el continuo choque de intereses con ventas y mercadeo o la relación distante con los proveedores.

Reflexión.

La supply chain es el paradigma bajo el cual se rige el ingeniero industrial de hoy por lo cual es de suma importancia entenderlo e interiorizarlo para así aplicarlo. Al aplicarlo se logra responder a las demandas que exige hoy el mercado dando competitividad a la organización en la que uno se desempeñe pues le permite tomar decisiones con un enfoque sistémico que toma en cuenta no solo su sistema productivo sino todas las partes internas y externas que interactúan y afectan el desempeño de la organización.